Kooperation von Unternehmen: Was ist zu gewinnen und was ist zu leisten?
Viele Unternehmen arbeiten mit anderen zusammen. Dabei haben sich unterschiedlichste Formen der Kooperation und viele Bezeichnungen herausgebildet. Kooperationen müssen sehr gut vorbereitet und umgesetzt werden, um die erwarteten Effekte tatsächlich zu erreichen, denn nicht alle Kooperationen sind erfolgreich.
1 Kooperationen sind weit verbreitet
Viele Unternehmen kooperieren heute mit anderen Unternehmen, um die eigenen Unternehmensziele besser zu erreichen als alleine. Dabei sind Kooperationen keine Besonderheit einzelner Branchen, Größenklassen oder Wirtschaftsräume, sondern ein allgegenwärtiges Phänomen. Große Konzerne kooperieren, besonders aber auch KMU, global tätige Unternehmen kooperieren neben solchen, die ausschließlich regional tätig sind, Handwerker kooperieren, freiberuflich Tätige sowie gewerblich Tätige kooperieren. Kooperationen sind ein Instrument, selbständig bleiben zu können, die wirtschaftliche Existenz zu erhalten oder die wirtschaftlichen Ergebnisse zu verbessern. Über welche Mechanismen wird dies erreicht und in welchen Formen wird kooperiert?
1.1 Kooperationsmechanismen
Die Zusammenarbeit mit Konkurrenten, Lieferanten, Kunden soll eine Kooperationsrente ermöglichen, Ergebnisse, die alleine bleibend nicht möglich wären. Kooperiert wird im eigenen Interesse und nicht, um altruistische Motive umzusetzen wie es die Bezeichnung nahelegen könnte. Von der Zusammenarbeit werden zwar Vorteile erwartet, dennoch sind mit ihr auch Nachteile verbunden. So können nicht mehr alle Entscheidungen allein getroffen werden, es müssen Kompromisse eingegangen und es muss verhandelt werden.
Häufig wird die Zusammenarbeit durch Größeneffekte begründet, die über die Senkung von Durchschnittskosten, die Verbesserung der Verhandlungsposition, die Chance auf größere Aufträge sowie die Möglichkeit der Gewinnung von Experten wirksam werden. Doch auch das Zusammenbringen sich ergänzender Stärken kann Kooperationen zugrunde liegen. Dies kann über die Kombination von Wissen und Erfahrung, von Kundengruppen, von Wegen zu Kunden o.Ä. wirken. Risiken sollen geteilt und damit verringert, die Geschwindigkeit erhöht, Neues gefördert oder ein Markteintritt erreicht werden. Anders als bei Fusionen bleiben die Unternehmen selbständig, sie behalten ihre Rechtspersönlichkeit und ihre Unternehmensidentität, die Zusammenarbeit bezieht sich nur auf einzelne Bereiche. Es gelingt also klein zu bleiben, dennoch die wirtschaftlichen Vorteile größerer Einheiten zu erreichen.
1.2 Kooperationsformen
Die Bezeichnung Kooperation hat sich als ein Sammelbegriff für unternehmerische Kooperationsstrategien herausgebildet. Sie umfasst die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Konkurrenten – Allianzen – ebenso wie jene mit Lieferanten und Kunden: Wertkettenkooperationen. Sie beinhaltet Partnerschaften, meist die Kooperation von freiberuflich Tätigen. Sie enthält Unternehmensnetzwerke, die Zusammenarbeit vieler Unternehmen. Sie steht für Kooperationen, die auf eigenen Gesetzen beruhen, z.B. genossenschaftliche Kooperationen und jene, die standardisierte Privatverträge zugrunde legen, z.B. Franchisingkooperationen.
Zu differenzieren sind Kooperationen auch nach ihrer Institutionalisierung. So kann informell, ohne Vertrag, zusammengearbeitet werden. Verbreiteter sind explizite Kooperationsverträge. Solche beinhalten manchmal auch Kapitalbeteiligungen. Schließlich werden eigene als Joint Ventures bezeichnete Unternehmen gegründet, die das Instrument der Zusammenarbeit darstellen. Diese Institutionalisierungen bringen in der angeführten Reihenfolge gleichzeitig eine Zunahme der Verbindlichkeit, eine Absicherung gemeinsamer Investitionen, eine Zunahme der Abhängigkeit sowie eine Erhöhung der Exit-Kosten mit sich.
Des Weiteren können Kooperationen in horizontaler Hinsicht nach den Kooperationsinhalten unterschieden werden: F&E-Kooperationen, Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebskooperationen. Vertikale Kooperationen beinhalten die Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette, z.B. spezialisieren sich Zulieferer und Produzent, um dann einen Kooperationsvertrag abzuschließen. Diagonale oder laterale Kooperationen stehen für die Zusammenarbeit von Unternehmen, die aus unterschiedlichen Branchen stammen, z. B. die aktuell weit verbreitete Zusammenarbeit von KfZ-Herstellern mit Elektronikspezialisten zwecks Entwicklung von Modellen des autonomen Fahrens. Homogene Kooperationen bezeichnen die Zusammenarbeit ähnlicher Unternehmen (Branchen, Größe, Ziele) während komplementäre Kooperationen gerade auf die Kombination von Unterschieden setzen. Der Wunsch nach der Kooperationsrente bildet die Klammer für eine außerordentlich große Vielfalt an Kooperationen, die sich durch ihre konkrete Ausgestaltung voneinander unterscheiden.
2 Kooperationen beinhalten keine Erfolgsgarantie
Gemeinsam ist ihnen zusätzlich, dass sie ein effektives Kooperationsmanagement benötigen, um erfolgreich zu sein.
2.1 Kooperationsmanagement
Kooperationen dürfen nicht sich selbst überlassen werden, sondern sie sind gut zu managen: zielorientierte Vorbereitung, Institutionalisierung, Steuerung und Kontrolle. Das Kooperationsmanagement beginnt mit dem ersten Gedanken an eine Kooperation und es begleitet diese während ihres gesamten Lebenszyklus. Einbezogen sind strategische und operative Aufgaben.
Die Qualität des Kooperationsmanagements hängt entscheidend davon ab, wie gut es gelingt zwei eigentlich widersprüchliche Anforderungen in den Griff zu bekommen. Kooperationen müssen anpassungsfähig sein, da sich ihr Umfeld dynamisch entwickelt, Flexibilität ist erforderlich. Doch zusätzlich ist die Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg und mit mehreren Beteiligten zu bewältigen. Dies erfordert eine Stabilisierung des Innenlebens einer Kooperation. Stabilität und Flexibilität der Kooperation sind bereits bei ihrer Ausgestaltung wichtig und ebenso bei ihrer Entwicklung. Für beides ist das Kooperationsmanagement zuständig.
Es kann in vier Phasen unterteilt werden, die durch eine Erfolgskontrolle zu ergänzen sind, aus der wichtige Informationen über Erfolg und Veränderungsbedarf abgeleitet werden können. In jeder Phase sind bestimmte Aufgaben zu erledigen, für die inzwischen auch Instrumente zur Verfügung stehen.
- In der strategischen Positionierung fällt die Entscheidung für die Kooperation.
- In der internen Vorbereitung ist zu prüfen, ob das Unternehmen in der Lage und willens ist zu kooperieren.
- Die Institutionalisierung beinhaltet die Verhandlung mit potenziellen Kooperationspartnern und die Schaffung der Infrastrukturen für die Kooperation.
- Das operative Kooperationsmanagement hat schließlich die alltägliche Zusammenarbeit zu bewältigen.
2.2 Erfolgsfaktoren
Zusammenarbeiten kann gelernt werden, die Erfolgsfaktoren sind bekannt.
- Erstens ist ein tragfähiges Fundament zu schaffen: eine Idee mit einem stimmigen Konzept und klaren Zielen.
- Zweitens ist das Ganze im Auge zu behalten, was gleichbedeutend mit der Entscheidung für ein effektives Kooperationsmanagement ist.
- Drittens gilt es sicherzustellen, dass Menschen, die Selbständigkeit und Unabhängigkeit gewohnt sind, durch die Kooperation nicht überfordert werden.
- Viertens sind Regeln der Zusammenarbeit unverzichtbar, sie haben die Arbeitsteilung, die Kompetenzen, die Rechte und Pflichten zu enthalten.
- Fünftens gilt es, immer vorhandene Konfliktfelder als für eine Kooperation normale Erscheinung verstehen zu lernen. Sie sind Teil der Kooperationslogik.
- Sechstens muss die Entscheidungsfindung in der Kooperation funktionieren. Es muss auch bei Interessengegensätzen und unterschiedlichen Vorstellungen möglich sein, Entscheidungen zu treffen.
- Siebtens muss die Entscheidungsfindung so erfolgen, dass der Prozess und das Ergebnis von allen Partnern akzeptiert werden können.
3 Fazit
Kooperationen werden eingegangen, um bessere Ergebnisse zu erzielen als bei isoliertem Agieren. Sie sollen es ermöglichen, Grenzen zu überwinden und die langfristigen Perspektiven von Unternehmen und von Menschen in ihren wirtschaftlichen Aktivitäten zu verbessern. Damit dies tatsächlich der Fall ist, gilt es zu berücksichtigen, dass Kooperationen eines effektiven Managements bedürfen, selbst wenn sie nur einen geringen Intensitätsgrad aufweisen. Dies gilt für alle Kooperationsformen. Es ist Aufgabe des Kooperationsmanagements, einerseits Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Kooperation, andererseits aber die innere Stabilität in der Zusammenarbeit sicherzustellen. Nur auf diese Weise gelingt es, die erwarteten Chancen auch zu verwirklichen. Die Erfolgsfaktoren sind hinlänglich bekannt, werden jedoch häufig vernachlässigt.