Das Miteinander von Betriebsrat und Management sorgt immer wieder für Zündstoff. Aktuelles Beispiel VW: Vorstand Herbert Diess sagte zunächst die Teilnahme an einer Betriebsversammlung zugunsten einer USA-Reise ab, nach Kritik der Betriebsratschefin Daniela Cavallo will er sich nun aber doch den Fragen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stellen. Im ESV-Interview sprechen wir mit Dr. Günther Schöffner und Prof. Dr. Petra Senne über die Kooperation mit dem Betriebsrat aus der Managementperspektive heraus.

Lesen Sie den ersten Teil des Interviews hier auf esv.info.

Herr Dr. Schöffner, Frau Prof. Dr. Senne, betriebliche Mitbestimmung hat verschiedene Facetten, abhängig von Unternehmensform und -größe. Was können Betriebsräte von kleinen Unternehmen, KMU, von ihren Kolleginnen aus Konzernen lernen?

Günther Schöffner/Petra Senne: Betriebsratsarbeit findet nach dem gesetzlichen Modell grundsätzlich vor Ort statt. Nur wenn unternehmens- oder konzernweite Angelegenheiten betroffen sind, ist der Gesamt- oder Konzernbetriebsrat zuständig. Hieraus ergibt sich ein unterschiedlicher Blickwinkel, den man mit lokal und global umschreiben kann. In KMU fehlt unserer Erfahrung nach häufig der Blick auf das große Ganze oder er ist getrübt. Hierfür können sowohl das Management als auch die Betriebsräte selbst verantwortlich sein. Ergebnis ist dann oftmals ein Klein-Klein in der Zusammenarbeit, das sich lähmend von einem Sieg zur nächsten Niederlage schleppt und für alle Beteiligten meist mit viel Schweiß, Nerven und sogar Tränen verbunden ist. Darum die Empfehlung, dass Betriebsräte von KMU von den Konzern- oder Gesamtbetriebsratskollegen lernen, wie man ein Gesamtbild erhält und betrachtet und daraus sinnvolle Maßnahmen ableitet.

„Augen und Ohren näher an den Bedürfnissen von Mitarbeitern”

In kleineren Betrieben haben die Betriebsräte Ohren und Augen oftmals näher an den Bedürfnissen von Mitarbeitern und Unternehmen und treffen daher Entscheidungen auch mit einem gesunden Pragmatismus. Es geht ihnen auch oft weniger darum, ob man sich „auf Augenhöhe mit Vorstand, Geschäftsführung oder Management platzieren konnte“, sondern ob sie passende Lösungen erreicht haben. Diese unserer Erfahrung nach etwas stärkere „Kundenorientierung“ der KMU-Betriebsräte bzw. der lokalen Betriebsräte ist ein Punkt, den der ein oder andere Konzernbetriebsrat vielleicht für sich mitnehmen kann.

In Ihrem Buch untersuchen Sie an fast 60 Fällen und Beispielen die Hürden der Zusammenarbeit zwischen Management und Betriebsrat. Aus Ihrer eigenen beruflichen Erfahrung kennen Sie jeweils beide Seiten der Medaille, Führungskräfte und Betriebsräte. Was ist die größte Erkenntnis, die Sie aus dieser bilateralen Perspektive ziehen können?

Günther Schöffner/Petra Senne: Die größte Erkenntnis lautet und die kann man nicht oft genug betonen: Hinter den Rollen von Führungskräften und Betriebsräten befinden sich Menschen! Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit der Betriebsparteien sind die jeweiligen Haltungen und Kompetenzen dieser Menschen sehr wichtig und entscheidend. Bei der Frage, ob jemand Manager oder Betriebsrat wird oder nicht, sollten daher sowohl Haltung als auch Kompetenz gleichermaßen Auswahlfaktoren sein. Manager werden in der Regel ernannt, sodass diese Aspekte ausreichend berücksichtigt werden können. Betriebsräte werden hingegen gewählt. Mitarbeiter sollten bei der Wahl von Betriebsräten daher auch darauf achten, ob Haltung und Kompetenz der Kandidaten für eine gedeihliche Zusammenarbeit förderlich sind.

Was waren die krassesten Auswüchse an Amtsmissbrauch auf Seiten des Betriebsrats, die Sie erlebt haben?

Günther Schöffner/Petra Senne: Ein Betriebsratsvorsitzender eines mittelgroßen Konzerns, im eigentlichen Beruf Werkzeugmacher, hat sich im Laufe der Jahrzehnte zum Schrecken mehrerer Vorstandsgenerationen entwickelt. Durch sein forsches Auftreten und aufgrund der sehr guten Geschäftsergebnisse des Unternehmens konnte er den Vorständen sehr große Zugeständnisse und Vergünstigungen für die Belegschaft abringen. Dementsprechende Rückendeckung hatte er bei seiner Wahlklientel. Im Laufe von fünfzehn Jahren, die er in kontinuierlicher Reihenfolge als freigestellter Betriebsrat unterwegs war, konnte er sich ein Gehalt ermöglichen, das weit jenseits seiner eigentlichen Qualifikation, Tätigkeit und Verantwortung lag. Sein Jahressalär entsprach dem eines Geschäftsführers eines großen mittelständischen Unternehmens. Zudem erhielt er einen Dienstwagen der Luxusklasse inklusive eines persönlichen Fahrers, damit er „immer schnell bei den Kollegen in den jeweiligen Betrieben sein“ konnte. Dies widersprach vehement den gesetzlichen Regelungen, wonach die Betriebsratsarbeit ehrenamtlich erfolgt und Betriebsräte wegen ihrer Tätigkeit nicht benachteiligt, aber explizit auch nicht bevorzugt werden dürfen. Sein extrem hohes Einkommen und seine Vergünstigungen hatte er aber ausschließlich wegen seiner Tätigkeit als Betriebsrat erlangt.

Gibt es Branchen, in denen sich vertrauensvoller zusammenarbeiten lässt als in anderen? In welchen anderen Branchen fällt es dagegen schwerer?

Günther Schöffner/Petra Senne: Einzelne Branchen lassen sich hier nicht explizit nennen. Ausgeprägte Mitbestimmungsstrukturen sind eher in Unternehmen mit einem hohen gewerkschaftlichen Organisationsgrad vorhanden, wie in der Stahl- und Metallindustrie. Partnerschaftliche Strukturen finden sich durch eine ausgeprägte Sozialpartnerschaft z.B. in der Chemieindustrie.

„Managementorientierte Aufgaben der Mitarbeiter fördern eine vertrauensvolle Zusammenarbeit”

Unternehmen bzw. Branchen, in denen der Anteil an managementorientierten Aufgaben im Tagesgeschäft der Mitarbeiter höher ist, haben unserer Beobachtung nach eine vertrauensvollere Zusammenarbeit. Mitarbeiter in solchen Betrieben sind mit ziel- und lösungsorientierten Managementansätzen besser vertraut, so dass die zuständigen Betriebsräte ihre Arbeit entsprechend anpassen und sich die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung dadurch einfacher gestaltet.

Dr. Günther Schöffner und Prof. Dr. Petra Senne

Dr.-Ing. Günther Schöffner, MBA, Unternehmensberater und Change Manager. In verschiedenen Rollen begleitet er seit mehr als 20 Jahren viele Veränderungsprojekte: als Geschäftsführer, CEO, General Manager, Aufsichtsrat, interner Projektleiter oder externer Berater und Coach. Hierbei hat er verschiedene Facetten der Kooperation mit Betriebsräten kennengelernt. Seit 2011 ist er Excellence Assessor der EFQM in Brüssel. Prof. Dr. Petra Senne ist Professorin am Fachbereich Wirtschaftsrecht der Westfälischen Hochschule. Ihr Arbeitsschwerpunkt liegt seit mehr als 30 Jahren auf dem Gebiet des Arbeitsrechts und Betriebsverfassungsrechts. Sie war u.a. als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Bundesarbeitsgericht tätig. In Schulungen vermittelt sie Führungskräften und Betriebsräten die rechtlichen Grundlagen der betrieblichen Zusammenarbeit.

Im Juni wurde das Betriebsrätemodernisierungsgesetz verabschiedet. Was sind die wichtigsten Neuerungen? Was bedeuten diese für Arbeitgeber und Arbeitnehmer – und was sollten diese jeweils auch über Pandemiezeiten hinaus beachten?

Günther Schöffner/Petra Senne: Der Titel Betriebsrätemodernisierungsgesetz lässt Großes vermuten. Tatsächlich sind die Neuerungen eher ein Minischritt hin zu modernen Strukturen. Zum einen wurden einige Vorschriften zur Betriebsratswahl verändert. Betriebsratssitzungen können unter bestimmten engen Voraussetzungen künftig auch per Video- oder Telefonkonferenz erfolgen. Von diesen organisatorischen Maßnahmen abgesehen hat der Gesetzgeber die Rechte des Betriebsrats beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz gestärkt. Außerdem hat er ein eigenes Mitbestimmungsrecht zur mobilen Arbeit geschaffen. Als großen Wurf kann auch dies nicht gesehen werden, denn das Mitbestimmungsrecht betrifft lediglich die Ausgestaltung (das „Wie“) mobiler Arbeit, unter der hier nur die Arbeitsleistung außerhalb der Betriebsstätte unter Verwendung von Informations- und Kommunikationstechnik (IuK-Technik) verstanden wird. Nach der Gesetzesbegründung unterfallen dem Mitbestimmungsrecht nicht Tätigkeiten, die ihrer Eigenart nach bereits mobil sind oder die nicht mittels IuK-Technik erfolgen. Wenn der Gesetzgeber hier Fahrer, Boten und Monteure nennt, stellt sich die Frage nach dessen Realitätssinn, dürften doch auch die genannten Berufe kaum noch ohne IuK-Technik auskommen. Nach der Gesetzesbegründung handelt es sich bei diesem neuen Mitbestimmungsrecht nur um einen Auffangtatbestand. Die bei mobiler Arbeit zu regelnden Fragen, z.B. der Arbeitszeit oder der Leistungsüberwachung, waren auch schon vor der Gesetzesänderung Gegenstand der zwingenden Mitbestimmung durch den Betriebsrat.

„Nach fast fünfzig Jahren wäre ein Relaunch notwendig”

Die erfolgten Änderungen bedeuten daher keinen wirklichen Modernisierungsschub in der betrieblichen Mitbestimmung. Nach fast fünfzig Jahren, in denen es nur geringere Veränderungen am BetrVG gegeben hat, wäre vielleicht ein Relaunch notwendig. Dieser müsste veränderten Strukturen ebenso Rechnung tragen wie modernen Arbeitsweisen, seien sie nun digital oder agil. Hierzu würde auch gehören, dass der Gesetzgeber z.B. die Vergütung der Betriebsratsmitglieder neu regelt. Letztlich kann ein Gesetzgeber jedoch nur die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit gestalten. Hier sollte er den Betriebsparteien durchaus mehr Eigenständigkeit geben, z.B. in der Gestaltung ihrer Strukturen. Doch alle gesetzlichen Regeln können nichts ausrichten, wenn die Haltung und die Kompetenzen der Akteure nicht stimmen. Betriebsratsarbeit wird auf Dauer nur attraktiv bleiben, wenn es mehr um Inhalte und weniger um Machtstrukturen geht. Auch dürfen „Seitenwechsel“ zwischen Betriebsrat und Management nicht ideologisch verbrämt, sondern als Karriereweg gesehen werden. Die Biographien der Menschen werden zunehmend diverser. Dies kann weder vor der Führung eines Unternehmens noch den Betriebsräten Halt machen.

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Professionelle Zusammenarbeit von Geschäftsführung und Betriebsrat Autoren: Dr. Günther Schöffner, Prof. Dr. Petra Senne Für Geschäftsführung und Management ist die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat häufig herausfordernd. Um als Führungskraft mit der nötigen Souveränität zu agieren und sicher zu entscheiden, sind Kenntnisse des gesetzlichen Rahmens unverzichtbar. Wie Sie eine langfristig vertrauensvolle und tragfähige Kooperation der Betriebsparteien etablieren, zeigen Ihnen Günther Schöffner und Petra Senne sowohl aus Management- als auch juristischer Perspektive. Erfahren Sie in diesem innovativen Praxisbuch, wie Sie gesetzliche Grundlagen und Handlungsrahmen der Betriebspartner u.a. auf Grundlage des Betriebsverfassungsgesetzes sicher anwenden, typische Verhaltens- und Reaktionsmuster von Managern und Betriebsräten einschätzen, Machtmissbrauch erkennen und Fehlentwicklungen gegensteuern, häufige Konfliktfälle und regelmäßige Fragestellungen, z.B. zu Fortbildungsansprüchen, Arbeitsbedingungen oder Verträgen verbindlich klären. Ein einzigartiger Ratgeber für verantwortliche Manager - mit über 50 anschaulichen Fallbeispielen aus der Unternehmenspraxis - zur erfolgreichen Kooperation mit dem Betriebsrat.

(ESV, uw)