Unternehmen müssen auf neue Herausforderungen zunehmend schneller reagieren und dabei eine wachsende Komplexität effektiv verarbeiten. Immer dringlicher stellt sich dabei in vielen Betrieben die Frage, ob die tradierten und meist hierarchisch aufgebauten Organisationsformen noch den richtigen Rahmen für die geforderte Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit bilden.

Eine Alternative mit Potenzial sehen die Expertinnen und Experten im Fachverband Change Management im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) in vernetzten Systemen, die die Fähigkeit mitbringen, sich selbst zu organisieren, zu entwickeln und auf sich dynamisch verändernde Umfeldbedingungen zu reagieren.

In dem Positionspapier „Entscheidung zur Selbstorganisation ist Sache von Chefin und Chef“ haben die auf Veränderungsprozesse spezialisierten Unternehmensberaterinnen und -berater die entscheidenden Erfolgsfaktoren für deren Einführung und Etablierung zusammengestellt.

Chef- bzw. Chefinnensache

Die Entscheidung zur Selbstorganisation in Unternehmen sei zuallererst einmal Sache der Chefin oder des Chefs, so Andrea Maurer-Schlangen, Vorstandsmitglied des BDU-Fachverbands Change Management. Denn: Das Ermöglichen von mehr Eigeninitiative und Verantwortungsübernahmen durch die Mitarbeitenden erfordert einen gezielten Organisationsentwicklungsprozess. Das muss in der Unternehmensführung gewollt und aktiv gefördert werden.“

Ziel: Kein Ideal, sondern passend für die jeweilige Organisation

Aus Sicht des BDU sollte nicht eine idealisierte Form der Selbstorganisation, sondern die am besten geeignete Passung für die jeweilige Organisation das Ziel sein. Es sei weiterhin wichtig, die Spannungsfelder, die im Rahmen von Projekten zur Förderung von Selbstorganisation typischerweise entstehen, frühzeitig zu thematisieren und zu klären. Ein klares Theorieverständnis sorge für eine stabile Grundlage für den gesamten Prozess und stelle eine zentrale Erfolgskomponente dar.

Spannungsfelder und Prinzipien erkennen und kennen

Das Papier skizziert die in der Beratungspraxis am häufigsten anzutreffenden Spannungsfelder (Loslassen versus Steuerung, Transparenz versus Vertraulichkeit, Rahmen und Regeln versus Machtvakuum etc.) sowie die wesentlichen Prinzipien für eine gelingende Selbstorganisation. Hierzu gehören unter anderem Kundenzentrierung, Wertschätzung als Haltung, Führung als Dienstleistung und Responsivität.


Mit den folgenden elf Empfehlungen lassen sich laut den BDU-Beratern Stolpersteine bei der Umsetzung am besten vermeiden:

1. Mit Bereichen und Teams in der Organisation beginnen, die wollen

2. Am Anfang die Change-Story klären

3. Einen geeigneten Rahmen für Selbstorganisation schaffen

4. Die Ausgangssituation reflektieren und berücksichtigen

5. Agilität und Selbstorganisation zum Mindset-Thema aller Beteiligten machen

6. Genügend Zeit für Schulungen und Befähigungen einplanen

7. Aufgaben und Rollen für wertvolle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestalten

8. Schritt für Schritt vorgehen und als Führung präsent sein

9. Die Entwicklung zur Selbstorganisation als Veränderungsprozess verstehen und gestalten

10. Verstehen und berücksichtigen, dass Führung anspruchsvoller wird und sich an die veränderten Anforderungen anpassen muss

11. Die Einführung selbstorganisierter Unternehmenseinheiten setzt Zeit zum Üben und Geduld voraus

Der kostenlose Download des Positionspapiers ist hier möglich. Es ist geplant, dass Thema für Interessierte an der Einführung von selbstorganisierten Mitarbeiterteams in Form eines umfangreicheren Leitfadens weiter zu vertiefen.

Führen durch Dienen Herausgegeben von Dr. Hans Jürgen Arens, Michael vom Ende Das Erfolgsmodell „Dienende Führung“ überzeugt in der Praxis überall dort, wo Menschen für andere Menschen, für Arbeitsabläufe und Gemeinschaften Verantwortung tragen – ob in Unternehmen, Organisationen oder auch im Ehrenamt. Wie Menschen motivierend, inspirierend und einander wertschätzend zusammenwirken können, zeigt Ihnen dieser Praxisleitfaden anhand der wichtigsten Kernelemente, Handlungsrollen und Ziele „Dienender Führung“: Wertebasis und Reflexion des „dienend Führenden“ – unter anderem mit Ansätzen zur Überprüfung eigener Führungsqualitäten Akzeptanz aller Mitmenschen und Anerkennung persönlicher Grenzen – zum Beispiel durch mitarbeiterorientierte Unternehmensführung Gegenseitige Empathie – wie stringentes, werteorientiertes Alltagshandeln das erfolgreiche Miteinander stärkt Ein differenziertes Instrument zur Selbsteinschätzung und ausführliche Erfahrungsberichte bekannter Persönlichkeiten zeigen Ihnen aus unterschiedlichen Perspektiven, wie aus „Dienender Führung“ erfolgreiche Zusammenarbeit entsteht.

(ESV, uw)