Lesen Sie den ersten Teil des Interviews hier.

Worin liegt es, dass kaum eine Behörde – sei es auf kommunaler, Landes- oder Bundesebene – über ein systematisches Risikomanagement verfügt?

Fabienne-Sophie Schäfer: Zum Teil ist das Fehlen eines systematischen und ganzheitlichen Risikomanagementsystems in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland sicherlich auf unterschiedliche Organisationsstrukturen und Aufgaben der einzelnen Behörden zurückzuführen. Eine besondere Herausforderung des Managements von Risiken von Behörden liegt aber auch darin begründet, dass die Politik häufig Einfluss auf Entscheidungen von Behörden und damit indirekt auch auf dessen Risikosituation nimmt.

Ziele der Behörden verändern sich kurz- und mittelfristig immer wieder

Durch Wechsel, zum Beispiel durch Wahlen, in der politischen Führung können sich die politischen Ziele der Behörde selbst oder der ihr übergeordneten Behörde kurz- und mittelfristig immer wieder verändern. Das erschwert die Implementierung und Nutzung eines Risikomanagementsystems, da nicht gewährleistet ist, dass die politische Leitung nach einem Wechsel die Existenz des Systems und das vielleicht bisher bewusste Identifizieren und Steuern von Risiken weiterhin befürwortet. Die Angst, dass erkannte Risiken in der Bild-Zeitung erscheinen, ist manchen dann doch zu groß. Hinzu kommt, dass Behörden teilweise starre und hierarchische Strukturen aufweisen, die die freiwillige Einführung eines Risikomanagementsystems häufig erschweren.

Das klingt, als hätte es auch etwas mit der vorherrschenden Risikokultur zu tun?

Bernhard Hirsch: Auf jeden Fall. Es gibt diverse Faktoren, die die Risikokultur in Behörden beeinflussen: zum Beispiel die – im Vergleich zur Privatwirtschaft – nachweisbar höhere Risikoaversion der Führungskräfte in Behörden.

Führungskräfte wagen es kaum, Risiken einzugehen

Man wagt es kaum, Risiken einzugehen. Dazu kommt, dass es im öffentlichen Sektor keine privaten Eigentumsrechte und keinen Marktdruck gibt. Aber auch andere Faktoren wie die Vermeidung von Anschuldigungen oder fehlende Belohnungen tragen dazu bei, dass sich kaum eine Behörde übergeordnet mit ihren Risiken beschäftigt.

Welche Rollen spielen die Beteiligten, die Beschäftigen und Mitarbeiter in den Behörden?

Fabienne-Sophie Schäfer: Eine große Rolle. Eine Behörde kann sich nur dann intensiv mit ihren Risiken beschäftigen, wenn die Mitarbeiter, aber auch vor allem die Führungskräfte, den Bedarf einer Steuerung von Risiken sehen. Wie bei jeder anderen Implementierung von Managementsystemen hängt der Erfolg von der Unterstützung der Führungskräfte und der Akzeptanz der Mitarbeiter ab.

Die Autoren

Univ.-Prof. Dr. Bernhard Hirsch ist seit dem 1. September 2006 Professor für Controlling an der Universität der Bundeswehr München. In den Jahren 2001 bis 2006 war er als Wissenschaftlicher Assistent und Habilitand bei Professor Jürgen Weber am Lehrstuhl für Controlling & Telekommunikation der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar tätig. Er habilitierte sich an der WHU im Frühjahr 2006 mit einer Arbeit zum Thema „Behavioral Controlling”. Während seiner Zeit an der WHU agierte Prof. Hirsch mehr als drei Jahre als Geschäftsführer des Center for Controlling & Management, in dem zahlreiche führende deutsche Unternehmen eng mit Forschern der WHU zusammenarbeiten. Fabienne-Sophie Schäfer, M. Sc. studierte von 2010 bis 2014 „International Business and Management Studies” an der Fontys International Business School, Venlo, Niederlande. Anschließend absolvierte sie von 2014 bis 2016 an der Universität Innsbruck, Österreich, den Masterstudiengang „Accounting, Auditing & Taxation” (Abschluss: Master of Science). Seit März 2016 ist sie an der Professur für Controlling an der Universität der Bundeswehr München aktiv. Sie ist Projektleiterin für den Arbeitskreis „Steuerung und Controlling in öffentlichen Institutionen”.

 
Welches Risikobewusstsein besteht bei den Behördenmitarbeitern und Führungskräften?

Bernhard Hirsch: Wir vermuten, basierend auf den Berichten der Mitglieder unseres Arbeitskreises, aber auch auf Basis von diversen Studien, dass Mitarbeiter und Führungskräfte der Behörden im Allgemeinen ein sehr ausgeprägtes Risikobewusstsein haben. Das lässt sich vor allem auf die in Behörden vorhandene Risiko- und Fehlervermeidungskultur zurückführen. Ein ausgeprägtes Risikobewusstsein ist im eigentlichen Sinne nichts Schlimmes. Man sollte nur darauf achten, dass dieses entsprechend genutzt wird.

Worauf sollten die Verantwortlichen beim Aufbau eines Risikomanagementsystems ganz besonders achten?

Fabienne-Sophie Schäfer: Auf die Kommunikation – und zwar nicht nur in den Führungsetagen, sondern auch bei den Mitarbeitern. Es sollte kommuniziert werden, dass ein Risikomanagementsystem nicht dazu dienen soll, Mitarbeiter an den Pranger zu stellen, falls Fehler entdeckt werden sollten, sondern dass dies die Chance bietet, möglichst frühzeitig mit den erkannten Gefahren adäquat umzugehen.

Womit sollte er/sie beginnen?

Bernhard Hirsch: Mit der Etablierung einer positiv behafteten Risiko- und Fehlerkultur. Nur wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, Risiken und Fehler offen ansprechen zu können, können möglichst viele Risiken identifiziert und „gemanagt” werden.

Lesen Sie den ersten Teil des Interviews hier.

Management von Risiken in Behörden Autor: Univ.-Prof. Dr. Bernhard Hirsch, Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber, Fabienne-Sophie Schäfer, Josef Schmid Das Risikomanagement und die daraus gewonnenen Informationen sind auch für Behörden von essentieller Bedeutung. Doch nur wenige öffentliche Institutionen auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene betreiben ein behördenspezifisches Risikomanagementsystem. Durch weitgehend fehlende gesetzliche Vorgaben ist es ihnen selbst überlassen, ob und wie sie mit Risiken in der Verwaltung umgehen. Was ein verwaltungsgerechtes Management von Risiken auszeichnet, beleuchtet dieser Band des Arbeitskreises „Steuerung und Controlling in öffentlichen Institutionen”, dem neben renommierten Wissenschaftlern hochrangige Vertreter aus 20 Bundes- und Landesbehörden angehören. Im Fokus sind dabei u.a. die Themen: Aktueller Stand des Risikomanagements in öffentlichen Institutionen Möglichkeiten und Limitationen bei der Etablierung einer geeigneten Risikokultur Ansätze und Grenzen der systematischen Risikosteuerung im Verwaltungskontext Praktische Anforderungen, insbesondere auch an ein risikobasiertes Berichtswesen Die Ergebnisse des Arbeitskreises, ein Teilprojekt des Regierungsprogramms „Digitale Verwaltung 2020” der Bundesregierung, bieten vielseitige neue Ansatzpunkte und Innensichten.

(ESV/uw)