Unternehmensberatungen sind heute allgegenwärtig. Ob in Unternehmen, öffentlichen Institutionen oder – so scheint es – sogar in Kindergärten. Überall bieten Unternehmensberater ihre Dienstleistung an: sie analysieren Prozesse, entwickeln Strategien oder optimieren Abläufe. Die Durchdringung ist umso erstaunlicher, als dass Unternehmensberatungen in Deutschland erst seit gut 50 aktiv sind. Zwar gab es auch Vorläufer. Der entscheidende Durchbruch begann aber erst mit der Eröffnung zweier Vertretungen in Düsseldorf: zum einem die von McKinsey und kurz darauf von A.T. Kearney. Aus heutiger Perspektive ist die Geschichte der Unternehmensberatungen in Deutschland eine Erfolgsgeschichte, die, schaut man auf die Geschäftszahlen und die Prognosen, noch nicht vorbei ist.

Basierend auf den Arbeiten von Dietmar Fink1 und Matthias Kipping2 gibt der Beitrag einen kurzen Abriss der Geschichte der Unternehmensberatung im Allgemeinen und der Entwicklung in Deutschland. Konkret geht es um die Beantwortung folgender Fragen:

• Wie ist die Entwicklung verlaufen?
• Was waren die Gründe für den Erfolg?
• Welchen Herausforderungen müssen sich Unternehmensberatungen heute stellen?

Unternehmensberatungen sind in der Wirtschaftsgeschichte noch ein recht junges Phänomen. Als Geburtsstunde wird in der Literatur das Jahr 1886 genannt, das Gründungsjahr der Firma von Arthur D. Little. Mit Gründung des Unternehmens, das sich erst später zu einer Beratungsfirma nach heutigem Maßstab wandelte, begann der scheinbar unaufhaltsame Aufstieg der Beratungsbranche. Die Entwicklung lässt sich nach Fink in insgesamt fünf Phasen zusammenfassen: Initialisierung, Professionalisierung, Internationalisierung, Differenzierung und Konsolidierung3.

In Deutschland spielten Unternehmensberatungen lange Zeit keine große Rolle. Erste Versuche der US-amerikanischen Bedaux-Beratung, in den zwanziger Jahren in Deutschland Fuß zu fassen, scheiterten nicht zuletzt an der damals vorherrschenden deutschen Wirtschaftsstruktur. Diese war laut Kipping als kooperativer Kapitalismus charakterisiert und zeigte sich z. B. durch eine große Anzahl von Kartellen und in der Art und Weise der Wissensvermittlung.13 Die Weitergabe von Wissen wurde primär in Verbänden organisiert, die oft auch zu diesem Zweck gegründet wurden. In diesen wurden Benchmarks durchgeführt, Vergleichsstudien angefertigt und Best-Practice-Beispiele ausgetauscht. Bekannt waren z. B. das Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit in Industrie und Handwerk (RKW) und der Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung (REFA). Das System war laut Kipping bis in die sechziger Jahre noch erfolgreich.14

Durch die Öffnung der Märkte und durch die Expansion vieler amerikanischer Unternehmen nach Europa und Deutschland erhöhte sich auch für die einheimische Industrie der Konkurrenzdruck. Auch für die eigene Internationalisierung fehlte oft das notwendige Know-how. Das fehlende Wissen konnte auch nicht im bestehenden System generiert werden. Hier konnten amerikanische Beratungsgesellschaften, die oft auch mit ihren Kunden nach Europa kamen, ihre Expertise anbieten. Ein weiteres Argument für den Rückgriff auf externes Wissen war aber auch der zunehmende Legitimationsdruck gegenüber den Stakeholdern. Oft waren zwar die notwendigen Rationalisierungsschritte bekannt. Durch die Hinzuziehung von externen Beratern konnte die Legitimität der notwendigen Entscheidungen aber weiter erhöht werden, was wiederum zu einer individuellen Entlastung führte.

Unterstützung bekamen die US-amerikanischen Beratungsgesellschaften auch durch die Deutsche Bank. Der damalige Aufsichtsratsvorsitzende Hermann-Josef Abs öffnete insbesondere für McKinsey viele deutsche Firmentore, wie Kipping feststellt. Begünstigt wurde der Einstieg auch durch den einsetzenden Generationswechsel in den deutschen Chefetagen. Vermehrt drangen nun Manager der Nachkriegsgeneration an die Spitzen der Unternehmen, die bereits mit amerikanischen Managementmethoden besser vertraut waren als mit den alten korporativen Strukturen.15

Als erste amerikanische Gesellschaft eröffnete 1964 McKinsey & Co. in Deutschland ein Büro in Düsseldorf. Im gleichen Jahr folgte A.T. Kearney. Kurze Zeit später kamen Booz Allen Hamilton und Arthur D. Little hinzu. Mit Roland Berger wurde 1967 die erste deutsche Top-Managementberatung in München gegründet. Berger war aber nicht der erste, der eine deutsche Unternehmensberatung aufgebaut hat. Bereits 1945 eröffnete z. B. Kienbaum sein Büro. Kienbaum konzentrierte sich in den Anfangsjahren primär auf die Beratung mittelständischer Unternehmen bei technischen und kaufmännischen Problemen.16

Seit dem Eintritt der großen amerikanischen Beratungsgesellschaften in den 1960er und 1970er Jahren läuft die Geschichte der deutschen Beratungslandschaft weitestgehend synchron mit der Entwicklung weltweit. Die Ursache hierfür liegt nicht zuletzt in der engen Verzahnung der Beratungshäuser untereinander.

Deutschland ist in der Zwischenzeit für viele Beratungsfirmen der zweitgrößte Markt für Beratungsdienstleistungen, nach den USA, weit vor China und auch vor Japan, wo Beratungsfirmen traditionell schwer Fuß fassen konnten.17 Deutsche Beratungsfirmen mit internationaler Visibilität blieben jedoch die Ausnahme. Als ein Sonderfall kann sicherlich das Beratungshaus Roland Berger genannt werden, das weltweit aktiv ist.

Die Anzahl der Unternehmensberater und der Unternehmensberatungen ist enorm. Nach Angaben des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) arbeiteten 2013 in Deutschland mehr als 98.000 Unternehmensberater in rund 15.300 Beratungsfirmen.18 Laut BDU lag das Umsatzplus der Gesamtbranche über den Zeitraum der letzten zehn Jahre bei durchschnittlich rund acht Prozent pro Jahr.19

Trotz der beeindruckenden Zahlen stehen Unternehmensberatungen heute vor neuen Herausforderungen. So stellen inzwischen viele Klienten die Frage, ob sie überhaupt noch Berater brauchen. Nicht umsonst wird der Satz von Siemens-Chef Joe Kaeser, den er auf einer Management Konferenz im März 2013 in München gesagt hat, oft zitiert: „Man muss nicht unbedingt Beratungsfirmen beauftragen, um zu erfahren, welche Dinge verändert werden müssen.“20

Martin Sonnenschein, Zentraleuropachef von A.T. Kearney, entgegnet in einem Interview auf Kaeser folgendes:

„(…) Siemens mag damit gute Erfahrungen machen und auch sehr genau wissen, welche Dinge wie verändert werden können. Aber es gibt auch Situationen, in denen man als Führungskraft nicht immer genau einschätzen kann, was Menschen im Unternehmen eigentlich bewegt, die um Rat gefragt werden. Egoismen spielen da eine Rolle, Betriebsblindheit kommt manchmal dazu. Es gibt den Spruch: ‚Wenn du den Teich trocken legen willst, frage nicht die Frösche.’ Der trifft es häufig.“21

Cornelius Bauer, McKinsey-Chef für Deutschland und Österreich, argumentiert in einem Interview aus Anlass des fünfzigjährigen Jubiläums in eine ähnliche Richtung. Auf die Frage, warum es denn Berater in der heutigen Zeit braucht, das Wirtschaftswunder in den fünfziger Jahren hätte doch auch ohne Consultants funktioniert, antwortet Bauer:

„Die Entscheidungen sind seit damals wesentlich komplexer geworden. Der Wettbewerbsdruck ist härter, die Innovationszyklen sind kürzer, die Märkte globaler und zugleich volatiler. Gegenwärtig lösen sich alte Branchengrenzen auf, heute konkurrieren und kooperieren Konzerne, die vor Jahren nichts miteinander zu tun hatten. Auto und Internet, Software und Medien: Da brauchen Unternehmen – und ihre Berater – ein immer tieferes Verständnis der aktuellen Entwicklungen. Berater unterstützen heute mehr denn je das Topmanagement dabei, die wichtigsten Fragen des Unternehmens faktenbasiert, aus einer unabhängigen Perspektive und mit der Verknüpfung von Branchenverständnis und funktionalem Wissen bestmöglich zu beantworten. Sehen Sie: Wenn das Management eine Frage intern beantworten lässt, kann es nie ganz sicher sein, welche Hidden Agenda eigentlich bei den Antwortgebern vorhanden ist. Und einige der Befragten könnten zu einer gewissen Betriebsblindheit neigen – um neue Trends zu erkennen, muss man auch auf das sehen, was man bisher nicht auf dem Radar hatte.“22

Unterstützung bekommen die Berater auch aus einer anderen Richtung. Auf einer Podiumsdiskussion in Berlin zum Thema Unternehmensberatung hob Finanzminister Wolfgang Schäuble den Wert externer Expertise hervor: „In den Ministerien brauchen wir trotz aller Qualifikation der Mitarbeiter immer wieder den Sachverstand von außen.“ Zuletzt erregte in diesem Zusammenhang die mögliche Ernennung von Katrin Suder, Partnerin bei McKinsey, zur Staatssekretärin im Verteidigungsministerium für mediales Aufsehen.23

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Unternehmensberatungen sich fest etabliert haben. Groß geworden vor allem in den USA, sind sie in den vergangenen fünfzig Jahren auch in Deutschland zu einem integralen Bestandteil geworden. Getragen vom Geist der Pioniere wie McKinsey, Booz, Arthur D. Little oder A. T. Kearney wirken Berater heute in Industrie und im öffentlichen Sektor gleichermaßen.

Die Wendepunkte in der Geschichte der Unternehmensberatungen wurden ausgelöst durch wirtschaftliche Krisen aber auch technische Revolutionen, die zum Teil auch durch Beratungen erst ermöglicht wurden. Zugleich brachte die Branche auch immer wieder neue Ideen in Form von neuen Ansätzen hervor, oft initiiert von neuen Beratungshäusern, die das Geschäft insgesamt fundamental veränderten. Dadurch schaffte es die Branche aber auch, sich selbst immer wieder neu zu erfinden.