Neue Rahmenbedingungen für Sanierungsberatungen
Zwar ist die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen seit geraumer Zeit stark rückläufig. Dennoch wird die Sanierungsbranche einschließlich der begleitenden Kapitalgeber durch zahlreiche aktuelle Brennpunkte in Atem gehalten, zumal diese Rückgänge nicht mit spürbaren Einschränkungen des Beratungsvolumens einhergehen. Denn offenbar fallen die abzuwickelnden Insolvenzen beratungsintensiver (im Durchschnitt) aus. Aktuell in der Sanierungs- und Insolvenzpraxis vorrangig diskutierte Entwicklungen ranken sich in erster Linie um neue gesetzliche Vorgaben (Stichworte: Konzerninsolvenzrecht, Anfechtungsrecht) und die in Vorbereitung befindlichen Grundsätze ordnungsgemäßer Restrukturierung und Sanierung (GoRS).
1 Aktuelle Entwicklungen im Rahmen der Sanierungsberatung
Die Fachdiskussion unter Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzexperten wird seit etwa drei Jahren durch die Anwendung der neuen ESUG-Instrumente beherrscht. Bekanntlich hatte es sich das mittlerweile zum BMJV gewachsene BMJ mit der Inkraftsetzung des ESUG (Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen) auf die Fahnen geschrieben, eine neue Insolvenzkultur in Deutschland zu implementieren. Tatsächlich konnte wenig später der Eindruck entstehen, dass sich die „Sanierungspraxis im ESUG-Fieber“2 befinde. Das aber scheint nun stark gesunken zu sein, denn inzwischen ist eine ausgeprägte Ernüchterung eingetreten, sodass zum einen die Einführung eines vorinsolvenzlichen Sanierungsinstruments wieder stärker in den Fokus gerückt wird.3 Auch im Rahmen eines am 16. September 2015 in Düsseldorf veranstalteten Restrukturierungsgipfels wurde insbesondere beraterseitig, aber auch anderweitig ein solcher Verfahrensweg eingefordert. Zum anderen ist auf dem Prüfstand, inwieweit ein eigenständiges Konzerninsolvenzrecht benötigt wird und ob die Bestimmungen des Anfechtungsrechts geändert werden sollen4. Auch auf Verbandsebene sind neue Rahmenbedingungen in Vorbereitung. Der BDU-Fachverband Sanierungs- und Insolvenzberatung unter der Leitung von Burkhard Jung präsentierte dazu kürzlich den GoRS-Entwurf, der nachfolgend in Abschn. 2 näher betrachtet werden soll.
2 Grundsätze ordnungsgemäßer Restrukturierung und Sanierung (GoRS)
2.1 Ziel und Aufbau der GoRS
Bereits seit einigen Monaten arbeitet der BDU-Fachverband Sanierungs- und Insolvenzberatung an den Grundsätzen ordnungsgemäßer Restrukturierung und Sanierung (GoRS). Mitglieder der damit befassten BDU-Arbeitsgruppe sind renommierte Experten, namentlich Prof. Dr. Markus W. Exler, Holger Hahn, Burkhard Jung, Klaus-Dieter Pruss, Prof. Dr. Henning Werner. Der Fachverbandsvorsitzende Jung erklärte anlässlich des 14. Expertendialogs des BDU-Fachverbands Sanierungs- und Insolvenzberatung, dass die GoRS definieren sollen, wie der Restrukturierungs- und Sanierungsprozess beraterseitig bestmöglich zu begleiten ist. Dabei werden die GoRS als Empfehlung pragmatischer und handlungsleitender Standards in der Krisenberatung für Praktiker von Praktikern gesehen. Diese sollen nicht im Wettbewerb zu bestehenden Standards stehen, sondern als Klammer zwischen den Phasen der Restrukturierungs- und Sanierungsprozesse sowie der Vielzahl von Einzelstandards fungieren.5
Die GoRS untergliedern sich in zwei Hauptbestandteile: Allgemeine Anforderungen an Beratungsleistungen und Definition der Beratungsphasen6. Als Besonderheit hob Jung hervor, dass mit den GoRS im Rahmen der sog. Nachsorge erstmals ausdrücklich eine nach-laufende Phase zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit definiert werde.
2.2 Allgemeine Anforderungen
Im Rahmen der allgemeinen Anforderungen werden übergreifende Arbeitsgrundsätze unabhängig vom aktuellen Krisenstadium definiert:
- Auftragsanbahnung und vertragliche Gestaltung,
- Auftragsbearbeitung und
- persönliche Anforderungen.
Ausgangspunkt einer jeden erfolgreichen Unternehmensrestrukturierung und -sanierung muss eine transparente und unmissverständliche Beauftragung sein, die sicherstellt, dass beide Vertragsparteien das gleiche Verständnis über die Ausgangslage und die Zielsetzungen haben. Eine erfolgreiche Auftragsdurchführung ist lösungs- und umsetzungsorientiert und hat den Nutzen für den Mandanten als oberstes Ziel. Dabei werden die Anforderungen und Interessen der verschiedenen Stakeholder berücksichtigt. Um eine reibungslose und zielgerichtete Umsetzung der Auftragsziele sicherzustellen, muss eine leistungsstarke Projektorganisation installiert werden. Eine Dokumentation und transparente Kommunikation mit den Auftraggebern und ggf. den Stakeholdern zum Umsetzungsstand der Auftragsziele ist ebenfalls zwingend notwendig. Ein zentrales Erfolgselement der Beratung ist neben einer fundierten fachlichen Qualifikation die Erfüllung hoher persönlicher Anforderungen an den Berater selbst.
2.3 Definition der Beratungsphasen
Im zweiten Teil der GoRS werden in Anlehnung an vorhandene Standards drei Beratungsphasen definiert:
- Restrukturierung,
- Sanierung und
- Nachsorge.
Alle drei Phasen werden anhand von vier Kriterien beschrieben: Vorgehensweise, Tools/Standards, notwendige Kompetenzen und Perspektiven der Stakeholder.
- 1.In der Restrukturierungsphase befindet sich das Unternehmen zumeist in einem frühen Krisenstadium und es herrscht ein breiter Handlungsspielraum mit oft fehlendem akuten Handlungsdruck. Ziel ist die Verhinderung einer weiteren Verschärfung der Krise sowie des Abrutschens in eine Liquiditätskrise und die Wiederherstellung der nachhaltigen Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit.
- 2.In der Sanierungsphase ist das Unternehmen in eine fortgeschrittene Erfolgs- oder Liquiditätskrise abgerutscht. Daher müssen schnell greifende Sofortmaßnahmen umgesetzt werden. Die Prüfung von Insolvenzantragsgründen wird dringend erforderlich. Mittelfristiges Ziel ist die Schaffung von Voraussetzungen für die Wiederherstellung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit.
- 3.Die Nachsorge beschreibt die Restrukturierung im Anschluss an eine erfolgreiche Sanierung. Hier muss zunächst die Vertrauensbasis für die weitere Zusammenarbeit mit den Stakeholdern geschaffen werden, um dann mittelfristig die nachhaltige Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit wiederherstellen zu können.
2.4 Anforderungen der Stakeholder
Zu jeder dieser drei Phasen enthält der GoRS-Entwurf jeweils auch Ausführungen, die mit Anforderungen/Perspektive der Stakeholder überschrieben sind. Diese sind: Finanziers, Gesellschafter, Leitungsorgane und Mitarbeiter (inkl. Betriebsräte), Lieferanten sowie Kunden. Nachfolgend sind für diese Stakeholder die Entwurfstexte aufgeführt (mit geringfügigen Änderungen rein redaktioneller Art).
2.4.1 Kapitalgeber
In der Restrukturierungsphase ist der Finanzier zunächst einmal daran interessiert, sein Geld verzinst zurückzuerhalten. In vielen Fällen kann er dieses Ziel bestmöglich mit einem dauerhaft rentablen Geschäftsbetrieb erreichen, aus dem der Kapitaldienst bedient werden kann und der damit ein geringes Ausfallrisiko aufweist. Um das eigene Risiko einzuschätzen und bewerten zu können, erwartet der Finanzier Transparenz hinsichtlich der Ziele der Restrukturierung und der Zukunftsperspektiven, unter Berücksichtigung der für seine Interessenswahrung notwendigen Dokumentationsanforderungen (Stichwort positive Fortführungsprognose). Ggf. wird für eine Unterstützung der Restrukturierung die Bereitstellung bzw. eine Ausweitung der Sicherheiten verlangt.
In der Sanierungsphase sichern die Fremdkapitalgeber ihr Engagement typischerweise umfangreich ab. Die Bereitschaft, Sanierungsbeiträge zu leisten, hängt daher im Wesentlichen von der Werthaltigkeit dieser Sicherheiten ab. Typische Beiträge dieser Stakeholder sind die Verabredung eines sog. Standstills, die Gewährung eines Überbrückungskredits, um dem Unternehmen Zeit zur Erstellung eines Sanierungskonzeptes zu verschaffen, oder auch eines Sanierungskredits, um einen Finanzierungsbeitrag zur Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen zu leisten. Dabei ist zu beachten, dass Banken aus rechtlichen Gründen eine Sanierung nur begleiten können, wenn ein Sanierungskonzept vorliegt, in dem die Sanierungsfähigkeit dargelegt worden ist.
In der Nachsorge-Perspektive ist insbesondere bei geleisteten Sanierungsbeiträgen der Finanziers zu prüfen, inwieweit sie ggf. von einem zukünftigen Erfolg des Unternehmens profitieren, denn im Rahmen der Kompensation von insolvenzlichen Forderungsausfällen besteht die Möglichkeit der Teilhabe an Wertaufholungen des Eigenkapitals.
2.4.2 Gesellschafter
Die Gesellschafter sind an einer Wertsteigerung des Unternehmens und damit der eigenen Anteile bzw. an regelmäßigen Ausschüttungen interessiert. In der Restrukturierung spielen die Gesellschafter eine entscheidende Rolle, da ihre Bereitschaft zur Leistung eines Restrukturierungsbeitrags oftmals Voraussetzung für das Engagement anderer Stakeholder ist. In der Sanierungsphase besteht für die Gesellschafter im Fall der Insolvenz des eigenen Unternehmens die Gefahr, ihre Vermögenswerte zu verlieren, sodass diese i. d. R. das geringste Interesse an einem solchen Verfahren haben. Jedoch sind ihre finanziellen Möglichkeiten oft schon strapaziert worden, sodass nennenswerte neue liquide Mittel oder neue Sicherheiten oftmals nicht mehr zur Verfügung gestellt werden können. Denkbar ist in diesem Fall ein qualifizierter Rangrücktritt oder der Verzicht auf Auszahlungen. Im Insolvenzplanverfahren spielen die Gesellschafter oftmals eine entscheidende Rolle als mögliche Verfahrens- oder Plansponsoren. Im Unterschied zum Regelinsolvenzverfahren bietet das Insolvenzplanverfahren den Gesellschaftern die Möglichkeit, ihre Gesellschafterstellung zu erhalten. Im Rahmen der Nachsorge ist bei den Gesellschaftern zwischen Alt- und Neu-Gesellschaftern zu unterscheiden. Durch den ggf. neu zusammengesetzten Gesellschafterkreis ist hier ein hohes Maß an Kommunikation und Abstimmung sowohl zwischen den Gesellschaftern als auch mit dem Unternehmen notwendig, um schnellstmöglich zum operativen Tagesgeschäft zurückkehren zu können.
2.4.3 Leitungsorgane und Mitarbeiter
Die Organe eines Unternehmens sind i. d. R. an einer pragmatischen und umsetzungsorientierten Überwindung der Unternehmenskrise interessiert. Dabei sollen auch nach der Restrukturierung der eigene Arbeitsplatz und die Machtposition gesichert sein. Der Berater soll darüber hinaus helfen, Haftungsrisiken zu vermeiden.
Die Mitarbeiter sind primär an einer Sicherung ihres Arbeitsplatzes interessiert. Sie können die Sanierung des Unternehmens durch den Verzicht auf Lohnsteigerungen, die Bereitschaft zu (temporären) Lohnkürzungen, die Verlängerung der Arbeitszeit (ohne Lohnausgleich) oder auch die Einführung von Überstundenkonten unterstützen. Im Insolvenzfall bekommen die Mitarbeiter zwar Insolvenzgeld für den Zeitraum von bis zu drei Monaten, nicht genommener Urlaub, nicht gezahlte Boni oder ausstehende Reisekostenerstattungen sind jedoch nicht gesichert. Als Vertreter der Mitarbeiter versucht der Betriebsrat, diese Interessen der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen zu vertreten und die Auswirkungen der Restrukturierung möglichst gering zu halten.
2.4.4 Lieferanten
Die Lieferanten sind an einem nachhaltig ertragreichen Kundenverhältnis und der Verhinderung von Zahlungsausfallen interessiert. Steigt in Krisenzeiten das Risiko eines Zahlungsausfalls, so kann dies Auswirkungen auf die Kreditversicherungsfähigkeit des Unternehmens und damit auf die Zahlungsziele bei Kunden haben.
In der Sanierungsphase sind die Lieferanten i. d. R. durch Warenkreditversicherer im Insolvenzfall abgesichert oder können (verlängerte/erweiterte) Eigentumsvorbehalte geltend machen. Dennoch können Lieferanten ein hohes Interesse daran haben, die Insolvenz des Unternehmens zu verhindern. Dieses ist typischerweise dann der Fall, wenn mit dem Unternehmen ein relevanter Umsatz erreicht wird. Der Sanierungsbeitrag von Lieferanten kann in einem (anteiligen) Forderungsverzicht, einer Stundung von fälligen Forderungen oder einer Anpassung von Zahlungsbedingungen liegen.
Für die Nachsorge ist wichtig, dass die Lieferanten grundsätzlich ein intrinsisches Interesse am Fortbestehen des Unternehmens haben. Allerdings müssen auch die Lieferanten (auch um eventuelle Anlaufschwierigkeiten zu vermeiden) durch ein hohes Maß an Kommunikation nachhaltig überzeugt und abgeholt werden, um die zur Stabilisierung des Geschäftsbetriebs notwendige Bonität mittelfristig wiederzuerhalten.
2.4.5 Kunden
Kunden sind an einem nachhaltig verlässlichen und wettbewerbsfähigen Lieferanten interessiert (Sicherstellung Lieferfähigkeit – OTIF). Hier gilt es, Lieferausfälle zu vermeiden. Die Kunden können die Restrukturierung des Unternehmens z. B. durch den Abschluss von langfristigen Abnahmeverträgen unterstützen. Dies sendet ein starkes Signal und schafft Vertrauen bei den anderen Interessengruppen.
Im Rahmen der Sanierungsphase sind Kunden eines Unternehmens immer dann bereit, einen Sanierungsbeitrag zu leisten, wenn das Unternehmen kritisch für die eigene Produktion ist oder der Kunde aus strategischen Gründen eine Lieferantenkonzentration verhindern möchte. Mögliche Sanierungsbeiträge der Kunden reichen von der Zustimmung zur Verkürzung von Zahlungszielen über das Aussetzen vertraglich vereinbarter Preisreduktionen (sog. „Savings“) bis hin zu direkten Liquiditätshilfen.
Im Rahmen der Nachsorge können sich je nach Marktstruktur unterschiedliche Anforderungen der Kunden an das sanierte Unternehmen ergeben.
3 Ausblick
Als aus Sicht der Kapitalgeber besonders wichtiger Faktor gilt gerade in der Krise die direkte, mündliche Kommunikation mit den Bankenvertretern. Deshalb sollten alle wichtigen Gespräche, Abstimmungen und Bankenrunden durch das Unternehmen bzw. seine Berater (ggf. unter Mitwirkung des Poolführers) im Vorfeld frühzeitig terminlich und inhaltlich abgestimmt und im Nachgang dokumentiert werden. Wenn einer stringenten Verfahrensvorbereitung entsprechend Zeit und Kapazität eingeräumt wird, lassen sich nur teilweise durchdachte Schnellschüsse, die in der Firmenkundenberatung schon nach einigen Jahren oder gar Monaten wieder als Problemfälle aufschlagen, umso eher vermeiden. Die für alle Beteiligten insoweit einzuhaltenden Rahmenbedingungen könnten mit den o. g. GoRS eine höchst wirksame Verstärkung erhalten.
Dem erhöhten Informationsbedarf auch anderer Stakeholder ist – so die Entwurfsverfasser der GoRS – unternehmensseitig durch eine angemessene „Politik der Nachsorge“ nachzukommen, um eine Vertrauensbasis für die weitere Zusammenarbeit und die Rückkehr zur Normalität zu legen. Das Management rückt – im Vergleich zur Insolvenzphase – wieder verstärkt in den Fokus. So muss zum einen verlorengegangenes Vertrauen neu aufgebaut werden und zum anderen müssen die Schnittstellen mit den Stakeholdern neu definiert werden, das heißt vorinsolvenzlich vorhandene Grenzen wieder klar gezogen werden.
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