Dies ist ein guter Startpunkt, da keine andere Person involviert und es damit völlig risikofrei ist. Wie gehen Sie selbst mit Ihren Fehlern um? Wie leicht fällt es Ihnen – je nach Situation und Person – diese zuzugeben und sich zu entschuldigen?

Wie reagieren Sie, wenn Ihnen jemand anderes – ein Klient, Kollege oder auch Untergebener – einen Fehler vorwirft? Neigen Sie zum Vertuschen und zum Rechtfertigen? Oder ertappen Sie sich gelegentlich bei Gegenangriffen oder dem Abwälzen der Verantwortung auf andere?

Und vor allem: Wie gehen Sie damit um, wenn Sie bei anderen Fehler entdecken oder andere Ihnen gegenüber Fehler eingestehen? Reagieren Sie mit Vorwürfen? Oder mit Verständnis? Oder springt bei Ihnen sofort die pragmatische Lösungsfindung an (dass es dem anderen unangenehm ist und er sich vielleicht ein wenig Verständnis wünscht, ist Ihnen in dem Fall egal)? Oder schicken Sie denjenigen einfach weg und fordern ihn auf, seine Fehler gefälligst selbst zu beheben?

Kurz: Pflegen Sie einen Kommunikations- und Führungsstil, der Ihnen und anderen den offenen und ehrlichen Umgang mit Fehlern leicht macht? Diese Frage pauschal mit „ja“ oder „nein“ zu beantworten wäre sicherlich zu oberflächlich. Die eigentliche Frage ist, in welchen Situation und bei welchen Personen reagieren Sie konstruktiv und „erwachsen“, und wann eher destruktiv?

Die Betonung liegt auf dem letzten Teil des Satzes. Es geht natürlich nicht darum, sich in dieser absolut wichtigen Werbungsphase zu geißeln und quasi gleich einmal pauschal für alles zu entschuldigen, was im anstehenden Projekt schief laufen wird.

Nein, es geht darum zu signalisieren, dass Fehler selbstverständlich passieren und es auf einen konstruktiven Umgang mit ihnen ankommt. Und konstruktiv heißt: Fehler erkennen – Fehler kommunizieren – Fehler beheben – aus dem Fehler lernen.

Ein Beispiel könnte sein, dass Sie in einem vorherigen Projekt den Widerstand der Mannschaft gegen die verabschiedete Maßnahme völlig unterschätzt hatten und nun drohten, aus dem Zeitplan zu fliegen. Nachdem Sie dies dem Auftraggeber gegenüber angesprochen hatten, hat sich dieser bereit erklärt, sich mit einigen Schlüsselpersonen auseinanderzusetzen, um den Widerstand selbst zu erforschen. Die Ursache ließ sich aus der Welt schaffen. Im Nachhinein haben Sie im Team ausführlich darüber gesprochen, ob es schon früher im Projekt Anzeichen für dieses hohe Maß an Widerstand gab, die übersehen wurden. Daraus ist quasi eine „Liste“ entstanden, die Sie im anstehenden Projekt im Hinterkopf behalten werden. Wieso fällt es so schwer, diesen ersten Teil der Geschichte auch zu erzählen und nicht nur über die „Liste“ zu sprechen?

Wichtig ist, diesen „Zyklus“ (Fehler erkannt, behoben, daraus gelernt) darzustellen. Dann kann ich als Klient darauf hoffen, dass Sie im anstehenden Projekt ebenso konstruktiv mit Fehlern umgehen werden. Und damit steigen in meinen Augen Ihre Souveränität und mein Vertrauen in Sie als zuverlässigen Berater.

Gerade in unklaren und unsicheren Situationen ist es hilfreich, eine Messlatte zu haben, auf die ich Bezug nehmen kann. Also eine Art Vertrag, gegen den ich aktuelle Entwicklungen im Projekt spiegeln kann. Immer verbunden mit der Hoffnung, Fehler zu vermeiden oder aus ihnen zu lernen.

In Projekten ist die wichtigste Messlatte die Auftragsklärung, möglichst schriftlich fixiert. Proposals gibt es natürlich in fast jedem Projekt, aber in der Regel werden diese zu früh und basierend auf Halbwissen erstellt, um sie als Messlatte nutzen zu können. Oft fehlen auch wichtige „Messlatten-Dimensionen“, z. B. die explizite Beschreibung der Themen, die zwar mit dem Projektauftrag zusammenhängen könnten, aber explizit nicht im Scope sind. Oder die explizite Klärung der jeweiligen Verantwortlichkeiten plus die Festlegung eines Eskalationsprozesses, wenn eine der beiden Seiten ihrer Verantwortung nicht gerecht wird.

Die größte Herausforderung bei der Klärung von Aufträgen ist eine gute Balance zwischen „klarer Abgrenzung und realistischen Erwartungen“ und „ich muss so viel versprechen, dass ich dieses Projekt auf jeden Fall gewinne“ zu finden. Die einfachste Lösung besteht darin, in dieser Phase viel über die bisherigen Erfahrungen mit der Realität zu sprechen, anstatt ideale Rahmenbedingungen zugrunde zu legen. Wie oft kommt es eigentlich vor, dass Klienten die versprochenen Informationen und Daten in der zugesagten Qualität und zum zugesagten Zeitpunkt liefern? Wie oft stehen die Ressourcen des Klienten, die sogar im Proposal festgehalten wurden, tatsächlich zur Verfügung? Diese Liste an „Realitäten“ lässt sich beliebig fortsetzen. Diese Punkte gleich zu Beginn anzusprechen, demonstriert einerseits die Erfahrung des Beraters und den Willen, das Projekt effizient und effektiv zum Erfolg zu bringen. Gleichzeitig lässt sich der Umgang mit diesen Situationen im Vorfeld klären und vermeidet spätere Irritationen und potenzielle Fehlentscheidungen.

Das „Kick-off“ steht hier für das erste Treffen mit allen Mitgliedern des Projektteams – eben nicht nur dem Auftraggeber.

Eine Standard-Frage in jedem Kick-off sollte sein: „Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit Projekten im Allgemeinen und mit der Zusammenarbeit mit Beratern im Besonderen gemacht? Welche dieser Erfahrungen sollten wir im aktuellen Projekt auf jeden Fall wiederholen und welche auf jeden Fall vermeiden?“ Egal ob ich als Berater das erste Mal bei diesem Klienten bin oder „Verursacher der bisherigen Erfahrungen“ – diese Frage signalisiert einfach nur Ihr Interesse, das aktuelle Projekt gut zu machen und aus der Vergangenheit und von den Erfahrungen des Klienten zu lernen. Also völlig risikofrei. Im unangenehmsten Fall sagen Ihnen die Klienten auf den Kopf zu, was sie tatsächlich von Beratern halten. Keine schöne Situation. Aber ist es nicht besser, von Anfang an zu wissen, woran man ist? Die Chance, doch noch einen guten Umgang miteinander zu finden, ist deutlich höher, als wenn diese Vorbehalte im Verborgenen blieben.

Für die Zusammenarbeit können hier wertvolle Vereinbarungen getroffen werden, z. B. den Umgang mit vertraulichen Informationen, die Festlegung von Kommunikationswegen, die Verteilung von Macht und Entscheidungsbefugnis usw. Alles Themen, die ungeklärt Potenzial für spätere Fehlentscheidungen darstellen. Und insbesondere kann man natürlich auch Spielregeln für den Umgang mit Problemen und Fehlern klären und später darauf Bezug nehmen.

Die Erfahrungen der „versammelten Mannschaft“ nicht zu nutzen, um ein Projekt inhaltlich oder auch vom Prozess her kritisch zu hinterfragen, ist natürlich ein Frevel. Aber aus den oben beschriebenen Überlegungen zu Persönlichkeits- und Verhaltensmustern heraus ist nachvollziehbar, dass es extrem unangenehm sein kann, sich von Kollegen die eigenen Fehler, fehlenden Erfahrungen oder blinden Flecken aufzeigen zu lassen.

Es gibt zwei Möglichkeiten, trotz dieser Befindlichkeit das interne Wissen stärker zur Qualitätskontrolle zu nutzen. Passive Verfahren, also z. B. das schriftliche, anonymisierte Vorstellen von Projekten usw. fallen aus, da nur ein echter Dialog zu wertvollen Erkenntnissen und nicht zu Vereinfachungen führen kann.

Die erste Möglichkeit ist, für jedes Projekt einen Kreis an Personen festzulegen, der für den Fall-Einbringer risiko- oder zumindest angstfrei ist. Z.B. könnte jeder Berater aufgefordert sein, sich selbst einen „Aufsichtsrat“ aus 3–5 Personen zusammenzustellen, mit dem er sein Projekt zu einem bestimmten Zeitpunkt oder auch regelmäßig besprechen möchte. Die einzige Bedingung: Es dürfen keine Kollegen vom gleichen Projekt sein. Dann kann jeder Berater selbst für sich entscheiden, ob er lieber erfahrenere Berater wählt (er lernt mehr, aber es kann riskanter für die eigene Karriere werden) oder eher die „harmloseren“ Peers.

Die andere Möglichkeit besteht darin, diese Dialoge – ob nun „heißer Stuhl“ oder ein anderes Format – moderieren zu lassen. Ideal ist natürlich eine externe Person, da sie interessen- und wertfrei moderieren kann. Die wichtigste Aufgabe des Moderators besteht darin, auf die Wertschätzung aller Kommentare zu achten und Rechtfertigungen zu unterbinden. Ggf. hat sich nach ein paar Runden eine solche Wertschätzung etabliert, dass dann auf die Moderation verzichtet werden kann.

Was natürlich immer stattfindet, ist der Austausch über Erkenntnisse, anstehende Aufgaben oder auch möglicherweise notwendige Anpassungen des Arbeitsplans. Das ist hier nicht gemeint. „Reflektieren“ heißt in diesem Zusammenhang, wirklich zu verstehen, wie es z. B. zu diesen notwendigen Anpassungen gekommen ist. Was wurde im Vorfeld falsch eingeschätzt? Ist das zukünftig vermeidbar? Gibt es Irritationen oder gar Konflikte? Unvorhergesehene Reaktionen?

Reflektieren sollte man auch über die Art der Zusammenarbeit. Sind alle Betroffenen damit zufrieden? Was ist mit den persönlichen Motivationen und Befindlichkeiten?

Bei diesen Themen steigen natürlich das Risiko und die Angst, dass es emotional werden und das Gespräch möglicherweise außer Kontrolle geraten könnte. Es gilt also bewusst zu entscheiden, mit welchen Personen in welcher Form und zu welchem Zeitpunkt eine solche Reflektion stattfinden soll. Und es gilt abzuwägen: Wenn ich nicht reflektiere, kann nicht Unerwünschtes zu Tage treten – allerdings kann ich auch keine Fehler aufdecken und aus ihnen lernen. Wenn ich aber reflektiere, kann ich zwar Fehler beheben und ggf. viel lernen, aber im schlimmsten Fall sensibilisiere ich mein Gegenüber für Themen, die dann erst recht unsere Beziehung belasten könnten. Im Zweifel würde ich empfehlen, sich an die „ideale Balance“ vorsichtig heranzutasten – und zwar von der risikofreieren Seite aus.

Der Vorteil einer regelmäßigen Reflektion liegt einerseits in der Prophylaxe. Je öfter man zusammensitzt und nicht nur Inhalte bespricht, sondern auch die verschiedenen Dimensionen der Zufriedenheit, desto früher erkennt man mögliche Fehler und kann sie verhindern. Andererseits erleichtert es den „Gang nach Canossa“ ungemein, wenn tatsächlich einmal etwas schief gelaufen ist und man bereits eine Plattform etabliert hat, auf der solche Themen angesprochen werden können.