Nachgefragt bei Ulrich Miller
28.03.2022
Ulrich Miller: „Viele Parallelen zu einem Fußballspiel“
ESV-Redaktion ConsultingBay
Lesen Sie hier auf ESV.info den ersten Teil des ESV-Interviews mit Ulrich Miller.
Herr Miller, inwiefern lassen sich Preisverhandlungen mit einem Fußballspiel vergleichen?
Ulrich Miller: Bei Verhandlungen haben der Kunde und der Lieferant unterschiedliche Vorstellungen. Beide wollen diese auch durchsetzen und gehen im Normalfall mit einer positiven Vorstellung in das Verhandlungsgespräch. Setzt man voraus, dass Spaß und positiver Kampfgeist im Vordergrund stehen, gibt es viele Parallelen zu einem Fußballspiel. Dabei gibt es wie beim Verhandlungsgespräch zwei unterschiedliche Mannschaften, die auch beide gewinnen möchten. Dabei wird das Ergebnis im Sport von Glück, Tagesform, Taktik, Schiedsrichter, innerer Einstellung, Motivation, Bereitschaft und Wille, Durchsetzungsvermögen, Kampfgeist, Härte, Fairness, Respekt und Anerkennung beeinflusst. Alle diese Faktoren können auch auf ein Verhandlungsgespräch übertragen werden.
Welche grundsätzlichen Fehler haben Unternehmen in der Vergangenheit bei Preisverhandlungen gemacht? Was verstärkt sich möglicherweise durch die jetzige Situation?
Ulrich Miller: In der Praxis stelle ich im Einzelcoaching immer wieder fest, dass die Vertriebsmitarbeiter zwar regelmäßig Preisverhandlungen durchführen, dass es aber keinen definierten Preisprozess gibt, der auch fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. Viele Führungskräfte und Geschäftsführer möchten sich ungern mit diesem Thema beschäftigen und setzen sich lieber mit Kostensenkungsmaßnahmen auseinander, obwohl diese deutlich aufwendiger sind und sich meistens weniger stark auf den Gewinn auswirken. Dies führt dazu, dass mögliche Preisanpassungen ausgelassen und nicht mehr nachgeholt werden können. Zudem werden die Kosteneinflussfaktoren vor allem auf Veränderungen hin nicht permanent geprüft. Dies hat fatale Auswirkungen.
Durch die Materialverknappung sind die Kosten in vielen Bereichen gestiegen. Der Ukraine-Krieg verstärkt das Ganze noch mehr. Vor allem die Energiekosten (Heizung, Strom, Benzinpreise usw.) sind nicht mehr planbar. Wegen der Risikominimierung versuchen viele Firmen, ihren Vorrat dort zu erhöhen, wo es möglich ist. Dies erhöht noch mehr die Nachfrage und den Druck auf die Preise.
Was sollte man bei der Vorbereitung auf Preisverhandlungen unbedingt berücksichtigen?
Ulrich Miller: Bei der Vorbereitung auf eine Preisverhandlung sollten möglichst alle Vorgänge über den Kunden bekannt sein. Dabei ist es wichtig, dass man weiß, wie sich der Kunde in der Vergangenheit bei Preisgesprächen verhalten hat (partnerschaftlich?), wann und wie oft diese durchgeführt wurden und ob das Ergebnis zufriedenstellend war. Die Ist-Analyse der aktuellen Kundendaten verschafft den nötigen Überblick, um sich entsprechende Ziele setzen zu können. Dabei ist es auch hilfreich, wenn die mit dem Kunden zusammenarbeitenden Kollegen entsprechend befragt werden. Mit dem nötigen Überblick kann man nun entsprechende Argumente festlegen, um eine überzeugende Begründung beim Kunden vortragen zu können. Sind diese Fakten alle bekannt und fühlt man sich sicher, diese überzeugend vorzutragen, ist es wichtig, einen entsprechenden Zeitrahmen für die Umsetzung festzulegen. Nur dann kann man davon ausgehen, dass die Preisumsetzung ab einem gewissen Zeitpunkt greift.
Was sind die größten Fehler bei Preisverhandlungen?
Ulrich Miller: Die größten Fehler bei einer Preisverhandlung sind mangelnde Vorbereitung, nicht ausreichende Kenntnisse der Fakten sowie die fehlende Einstellung, konkrete Ziele erreichen zu wollen. Beispielsweise kann der Kunde zunächst aktuelle Kunden-Lieferanten-Ereignisse (Liefertermin, Qualität usw.) abfragen und konkrete Antworten erwarten. Falls er diese nicht bekommt, kann er sich weigern, über die Forderungen des Lieferanten zu sprechen. Oder er kann den Lieferanten verunsichern, wenn dieser nicht die richtige Einstellung mitbringt und dadurch das Preisgespräch zu einer ablehnenden Haltung hinlenken. Oder er bringt durch seine überzeugenden Gegenargumente so viel Gewichtung in das Gespräch, dass diese eine Ablehnung der Forderungen zulassen.
Welche Gefahr besteht, wenn Preisanpassungen nicht umgesetzt werden?
Ulrich Miller: Werden notwendige Preisanpassungen nicht umgesetzt, wird sich durch eine Erhöhung auf der Kostenseite das Unternehmensergebnis automatisch verschlechtern. Das kann vor allem dann fatale Folgen haben, wenn das Unternehmen nicht die notwendigen Reserven hat und automatisch zu einer Schieflage führen. Verpasste Preisanpassungen können nicht nachgeholt werden. Der bisher vorhandene Handlungsspielraum wird sich verringern. Investitionen beispielsweise in den Stand der Technik oder Innovationen werden verschoben oder nicht mehr durchgeführt. Das nachhaltige Wirtschaften kann sich so verschlechtern, dass Arbeitsplätze oder der Standort in Gefahr sind. Die Flexibilität und Bildung von Reserven geraten dadurch immer mehr ins Hintertreffen.
Womit tun sich die Verantwortlichen am schwersten?
Ulrich Miller: Das obere Management (Geschäftsführung) ist oft zu weit weg von der Kunden-Lieferanten-Beziehung und ist der Meinung, dass man den Kunden einfach informiert und dann die Forderung umsetzt. Das kann schwere Folgen für die partnerschaftliche und vertrauensbildende Zusammenarbeit haben. Die fehlende Rücksprache mit den Kundenbetreuern führt durch diese falsche Vorgehensweise dabei immer wieder zum Kundenverlust.
Ein weiteres wichtiges Kriterium ist, dass man einem solchen Prozess Zeit gibt und durch die Abfrage aller Beteiligten und das Feedback der Mitarbeiter die entsprechende Begründung und Kommunikation erarbeitet. Dadurch werden bestehende Bedenken abgebaut und zerstreut. Ein Preisprozess beinhaltet mehrere Schritte und ist umso erfolgreicher, je genauer diese bekannt sind und eingehalten werden.
Inwiefern haben die Dauertrends Digitalisierung und Klimawandel Auswirkungen auf Preisstrategien und Preisverhandlungen?
Ulrich Miller: Bisher wurden die Preisverhandlungen (je nach Wichtigkeit) meistens bei den Kunden durchgeführt. Die Preisstrategie wurde darauf ausgerichtet. Durch die Corona-Pandemie konnten die Kunden plötzlich nicht mehr besucht werden. Das bedeutete, dass man sich zunehmend über Videokonferenzen unterhalten musste, plötzlich auch bei Preisverhandlungen. Somit hat die Digitalisierung auch Möglichkeiten geschaffen, entsprechende Preisgespräche mit mehreren Teilnehmern zu führen. Diese Möglichkeit ist immer besser, als ein Gespräch „nur“ über das Telefon durchzuführen. Zusätzlich konnte durch den Wegfall der Kundenfahrten Zeit und Geld eingespart und ökologisch im weitesten Sinne ein positiver Beitrag zum Thema Klimawandel geleistet werden. Durch den Ukraine-Krieg erleben wir massiv steigende Energiekosten. Der Druck hin zu alternativen Energien sowie zur Einsparung von Energie wird sich dadurch noch verstärken. In Bezug auf Preisstrategien wird von den Lieferanten genau überlegt werden, ob immer ein Kundenbesuch vor Ort notwendig ist oder ob dies nicht auch digital gelöst werden kann.
Welche eigens erlebte Preisverhandlung hat Sie am nachhaltigsten beeindruckt? Und weshalb?
Ulrich Miller: Bei einem unserer Hauptkunden hatten wir eine Preisverhandlung mit dem Einkaufsleiter. Dieser war sehr dominant, von sich überzeugt und deutlich spürbar auf seine Vorteile aus. In seiner Sprache hat er auch gerne englische Schlagwörter, die wir – zugegeben – gar nicht immer verstanden haben, benutzt, um uns „noch mehr“ zu beeindrucken. Ein Kollege und ich haben die Preisverhandlung beim Kunden durchgeführt. Bei der Vorbereitung wussten wir, dass wir, um Erfolg zu haben, ihn aus dem Konzept bringen müssen. Wir haben uns überlegt, wie wir das am besten machen könnten und haben uns dann dafür entschieden, dass wir uns auf ein englisches Schlagwort einigen, das es gar nicht gibt. Und dass wir bei unserer Kommunikation dieses Schlagwort immer wieder verwenden. Dies hat super geklappt. Der Kunde wollte sich nicht die Blöße geben und nachfragen, was das bedeutet. Er ist sichtlich aus dem Konzept geraten und wir konnten ihn dadurch verunsichern. Letztlich hat dies dazu geführt, dass wir unser Preisziel durchsetzen konnten. Dies hat mich deshalb sehr beeindruckt, weil wir mit einer völlig neuen Methode Erfolg hatten. Daher empfehle ich, sich Zeit für die Strategie zu nehmen und kreativ zu sein. Das positive Ergebnis wird Ihnen recht geben.
Lesen Sie hier auf ESV.info den ersten Teil des ESV-Interviews.
(ESV, uw)
Herr Miller, inwiefern lassen sich Preisverhandlungen mit einem Fußballspiel vergleichen?
Ulrich Miller: Bei Verhandlungen haben der Kunde und der Lieferant unterschiedliche Vorstellungen. Beide wollen diese auch durchsetzen und gehen im Normalfall mit einer positiven Vorstellung in das Verhandlungsgespräch. Setzt man voraus, dass Spaß und positiver Kampfgeist im Vordergrund stehen, gibt es viele Parallelen zu einem Fußballspiel. Dabei gibt es wie beim Verhandlungsgespräch zwei unterschiedliche Mannschaften, die auch beide gewinnen möchten. Dabei wird das Ergebnis im Sport von Glück, Tagesform, Taktik, Schiedsrichter, innerer Einstellung, Motivation, Bereitschaft und Wille, Durchsetzungsvermögen, Kampfgeist, Härte, Fairness, Respekt und Anerkennung beeinflusst. Alle diese Faktoren können auch auf ein Verhandlungsgespräch übertragen werden.
Welche grundsätzlichen Fehler haben Unternehmen in der Vergangenheit bei Preisverhandlungen gemacht? Was verstärkt sich möglicherweise durch die jetzige Situation?
Ulrich Miller: In der Praxis stelle ich im Einzelcoaching immer wieder fest, dass die Vertriebsmitarbeiter zwar regelmäßig Preisverhandlungen durchführen, dass es aber keinen definierten Preisprozess gibt, der auch fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. Viele Führungskräfte und Geschäftsführer möchten sich ungern mit diesem Thema beschäftigen und setzen sich lieber mit Kostensenkungsmaßnahmen auseinander, obwohl diese deutlich aufwendiger sind und sich meistens weniger stark auf den Gewinn auswirken. Dies führt dazu, dass mögliche Preisanpassungen ausgelassen und nicht mehr nachgeholt werden können. Zudem werden die Kosteneinflussfaktoren vor allem auf Veränderungen hin nicht permanent geprüft. Dies hat fatale Auswirkungen.
Durch die Materialverknappung sind die Kosten in vielen Bereichen gestiegen. Der Ukraine-Krieg verstärkt das Ganze noch mehr. Vor allem die Energiekosten (Heizung, Strom, Benzinpreise usw.) sind nicht mehr planbar. Wegen der Risikominimierung versuchen viele Firmen, ihren Vorrat dort zu erhöhen, wo es möglich ist. Dies erhöht noch mehr die Nachfrage und den Druck auf die Preise.
Was sollte man bei der Vorbereitung auf Preisverhandlungen unbedingt berücksichtigen?
Ulrich Miller: Bei der Vorbereitung auf eine Preisverhandlung sollten möglichst alle Vorgänge über den Kunden bekannt sein. Dabei ist es wichtig, dass man weiß, wie sich der Kunde in der Vergangenheit bei Preisgesprächen verhalten hat (partnerschaftlich?), wann und wie oft diese durchgeführt wurden und ob das Ergebnis zufriedenstellend war. Die Ist-Analyse der aktuellen Kundendaten verschafft den nötigen Überblick, um sich entsprechende Ziele setzen zu können. Dabei ist es auch hilfreich, wenn die mit dem Kunden zusammenarbeitenden Kollegen entsprechend befragt werden. Mit dem nötigen Überblick kann man nun entsprechende Argumente festlegen, um eine überzeugende Begründung beim Kunden vortragen zu können. Sind diese Fakten alle bekannt und fühlt man sich sicher, diese überzeugend vorzutragen, ist es wichtig, einen entsprechenden Zeitrahmen für die Umsetzung festzulegen. Nur dann kann man davon ausgehen, dass die Preisumsetzung ab einem gewissen Zeitpunkt greift.
Was sind die größten Fehler bei Preisverhandlungen?
Ulrich Miller: Die größten Fehler bei einer Preisverhandlung sind mangelnde Vorbereitung, nicht ausreichende Kenntnisse der Fakten sowie die fehlende Einstellung, konkrete Ziele erreichen zu wollen. Beispielsweise kann der Kunde zunächst aktuelle Kunden-Lieferanten-Ereignisse (Liefertermin, Qualität usw.) abfragen und konkrete Antworten erwarten. Falls er diese nicht bekommt, kann er sich weigern, über die Forderungen des Lieferanten zu sprechen. Oder er kann den Lieferanten verunsichern, wenn dieser nicht die richtige Einstellung mitbringt und dadurch das Preisgespräch zu einer ablehnenden Haltung hinlenken. Oder er bringt durch seine überzeugenden Gegenargumente so viel Gewichtung in das Gespräch, dass diese eine Ablehnung der Forderungen zulassen.
Welche Gefahr besteht, wenn Preisanpassungen nicht umgesetzt werden?
Ulrich Miller: Werden notwendige Preisanpassungen nicht umgesetzt, wird sich durch eine Erhöhung auf der Kostenseite das Unternehmensergebnis automatisch verschlechtern. Das kann vor allem dann fatale Folgen haben, wenn das Unternehmen nicht die notwendigen Reserven hat und automatisch zu einer Schieflage führen. Verpasste Preisanpassungen können nicht nachgeholt werden. Der bisher vorhandene Handlungsspielraum wird sich verringern. Investitionen beispielsweise in den Stand der Technik oder Innovationen werden verschoben oder nicht mehr durchgeführt. Das nachhaltige Wirtschaften kann sich so verschlechtern, dass Arbeitsplätze oder der Standort in Gefahr sind. Die Flexibilität und Bildung von Reserven geraten dadurch immer mehr ins Hintertreffen.
Womit tun sich die Verantwortlichen am schwersten?
Ulrich Miller: Das obere Management (Geschäftsführung) ist oft zu weit weg von der Kunden-Lieferanten-Beziehung und ist der Meinung, dass man den Kunden einfach informiert und dann die Forderung umsetzt. Das kann schwere Folgen für die partnerschaftliche und vertrauensbildende Zusammenarbeit haben. Die fehlende Rücksprache mit den Kundenbetreuern führt durch diese falsche Vorgehensweise dabei immer wieder zum Kundenverlust.
Ein weiteres wichtiges Kriterium ist, dass man einem solchen Prozess Zeit gibt und durch die Abfrage aller Beteiligten und das Feedback der Mitarbeiter die entsprechende Begründung und Kommunikation erarbeitet. Dadurch werden bestehende Bedenken abgebaut und zerstreut. Ein Preisprozess beinhaltet mehrere Schritte und ist umso erfolgreicher, je genauer diese bekannt sind und eingehalten werden.
Inwiefern haben die Dauertrends Digitalisierung und Klimawandel Auswirkungen auf Preisstrategien und Preisverhandlungen?
Ulrich Miller: Bisher wurden die Preisverhandlungen (je nach Wichtigkeit) meistens bei den Kunden durchgeführt. Die Preisstrategie wurde darauf ausgerichtet. Durch die Corona-Pandemie konnten die Kunden plötzlich nicht mehr besucht werden. Das bedeutete, dass man sich zunehmend über Videokonferenzen unterhalten musste, plötzlich auch bei Preisverhandlungen. Somit hat die Digitalisierung auch Möglichkeiten geschaffen, entsprechende Preisgespräche mit mehreren Teilnehmern zu führen. Diese Möglichkeit ist immer besser, als ein Gespräch „nur“ über das Telefon durchzuführen. Zusätzlich konnte durch den Wegfall der Kundenfahrten Zeit und Geld eingespart und ökologisch im weitesten Sinne ein positiver Beitrag zum Thema Klimawandel geleistet werden. Durch den Ukraine-Krieg erleben wir massiv steigende Energiekosten. Der Druck hin zu alternativen Energien sowie zur Einsparung von Energie wird sich dadurch noch verstärken. In Bezug auf Preisstrategien wird von den Lieferanten genau überlegt werden, ob immer ein Kundenbesuch vor Ort notwendig ist oder ob dies nicht auch digital gelöst werden kann.
Welche eigens erlebte Preisverhandlung hat Sie am nachhaltigsten beeindruckt? Und weshalb?
Ulrich Miller: Bei einem unserer Hauptkunden hatten wir eine Preisverhandlung mit dem Einkaufsleiter. Dieser war sehr dominant, von sich überzeugt und deutlich spürbar auf seine Vorteile aus. In seiner Sprache hat er auch gerne englische Schlagwörter, die wir – zugegeben – gar nicht immer verstanden haben, benutzt, um uns „noch mehr“ zu beeindrucken. Ein Kollege und ich haben die Preisverhandlung beim Kunden durchgeführt. Bei der Vorbereitung wussten wir, dass wir, um Erfolg zu haben, ihn aus dem Konzept bringen müssen. Wir haben uns überlegt, wie wir das am besten machen könnten und haben uns dann dafür entschieden, dass wir uns auf ein englisches Schlagwort einigen, das es gar nicht gibt. Und dass wir bei unserer Kommunikation dieses Schlagwort immer wieder verwenden. Dies hat super geklappt. Der Kunde wollte sich nicht die Blöße geben und nachfragen, was das bedeutet. Er ist sichtlich aus dem Konzept geraten und wir konnten ihn dadurch verunsichern. Letztlich hat dies dazu geführt, dass wir unser Preisziel durchsetzen konnten. Dies hat mich deshalb sehr beeindruckt, weil wir mit einer völlig neuen Methode Erfolg hatten. Daher empfehle ich, sich Zeit für die Strategie zu nehmen und kreativ zu sein. Das positive Ergebnis wird Ihnen recht geben.
Lesen Sie hier auf ESV.info den ersten Teil des ESV-Interviews.
 |
Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen Autor: Ulrich Miller Umkämpfte Märkte, steigende Kundenanforderungen und hoher Kostendruck stellen die strategische Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf den Prüfstand. Eine intelligente und nachhaltige Preisstrategie sowie effiziente Preisverhandlungen mit Lieferanten und Dienstleistern sind dabei unabdingbar.
Anhand von acht konkreten Praxisbeispielen entsteht über den gesamten Preisprozess ein umfassender Überblick zu allen kritischen Einflussgrößen. Ein einmaliges Buch, das Sie bei der Vorbereitung erfolgreicher Preisverhandlungen mit vielen Tipps, Erfahrungswissen und Argumentationshilfen unterstützt. |
(ESV, uw)