Erfolgshonorare für Beratungsprojekte strahlen einen besonderen Charme aus: Der Kunde erwartet z. B. eine hohe Identifikation des Beraters mit dem Unternehmen und sieht daneben die Chance, seine Investition in die Beraterleistung durch deren Resultate zu finanzieren. Den Berater locken die scheinbar mühelosere Akquisition des Mandats sowie im Erfolgsfall eine Vergütung, die bei gleichem Einsatz deutlich höher ausfallen kann als jene, die sonst erzielbar ist. Doch wie so oft steckt auch hier der Teufel im Detail: Kein Gesetz definiert, was „Erfolg“ von Unternehmensberatung ist, wie er von wem festzustellen und nach welchen Parametern er gegebenenfalls zu bezahlen sein soll [Die Rechtsbeziehungen zwischen Beratern und ihren Klienten unterliegen im Wesentlichen nationalem Recht. Daran wird auch die Dienstleistungsrichtlinie der EU nichts ändern. Der Beitrag beruht auf deutschem Recht, Stand 20. 12. 2006.]. All das bedarf detaillierter, sorgfältig auf das konkrete Projekt abgestimmter Absprachen; und darin liegen die Herausforderungen: Kunden übersehen leicht, dass eine etwas nachlässig formulierte Erfolgshonorarvereinbarung für den Berater falsche Anreize setzen und so zu Resultaten führen kann, die als Erfolg im Sinn des Beratungsvertrags zu vergüten sind, obwohl sie nicht wirklich gut, für den Kunden eventuell sogar schädlich sind. Umgekehrt können Kunden eine Zahlung von Erfolgshonorar oft relativ leicht vermeiden, selbst wenn sie aus hervorragenden Beraterleistungen hohen Nutzen ziehen. Hauptursachen für Enttäuschungen bei Erfolgshonoraren sind meist Vertragslücken, rechtliche Fußangeln und/oder Informationsdefizite, gelegentlich aber auch rein externe, vom Beratungsprojekt unabhängige Umstände. Anhand von Praxisbeispielen werden die Herausforderungen erläutert und konkrete Lösungsansätze aufgezeigt.