Der Preis, den externe Beratungsunternehmen für ihre Leistung quotieren, setzt sich aus dem geschätzten Aufwand in Manntagen und den Tagessätzen der vorgesehenen Berater zusammen. Das Risiko der Aufwandschätzung kann in Form von Festpreisverträgen vom Beratungsunternehmen getragen oder in Form eines Personalbereitstellungsvertrags vom Klientenunternehmen übernommen werden. Die genauere Betrachtung der Kostenstrukturen und der Gewinn-und-Verlustrechnung von Beratungsunternehmen zeigt, dass die drei Ebenen der Mitarbeiterstruktur – Consultants, Manager und Partner – in einem für das Beratungsangebot typischen Zahlenverhältnis (Pyramidenmodell) stehen, aus dem sich die verrechenbaren Manntage und damit die theoretischen Tagessätze ergeben. Da am Markt andere Tagessätze herrschen, entsteht bei den Consultants in der Regel eine Über- und bei den Managern und Partnern eine Unterdeckung, die sich ausgleichen müssen. Je größer die Zahl der zur Angebotsabgabe aufgeforderten Beratungsunternehmen und je intensiver der Preiswettbewerb ist, um so geringer ist die Konvertierungsrate und um so weniger attraktiv werden die Beratungsunternehmen aufgrund steigender Arbeitsbelastung und sinkender Einkommensmöglichkeiten für High Potentials. Auch interne Beratungsgruppen großer Unternehmen bieten bei Vollkostenbetrachtung keinen nennenswerten Kostenvorteil, insbesondere wenn sie im Wettbewerb zu externen Beratungsunternehmen stehen sollen und die Weiterentwicklung ihres Methoden-Know-hows und ihres Erfahrungsschatzes durch Hinzugewinnung von qualifizierten Mitarbeitern externer Beratungsunternehmen sichern wollen. Als Orientierungshilfe für die Verhandlung zwischen beratungsuchenden Unternehmen und Beratern wird daher empfohlen, in erster Linie den operativen und strategischen Wert des durch die Beratung angestrebten Vorteils abzuschätzen und durch eingehende transparente Abstimmung der Vorgehensweise mit den externen und/oder internen Beratern ein lohnendes Kosten-Wert-Verhältnis des Vorhabens zu sichern.